Lidernnials: estas son las 10 mujeres que están revolucionando el liderazgo femenino en Argentina

Nacidas como generación millennial, entre 1981 y 1992, enfrentan un gran desafío: ser jóvenes, ser mujeres y estar al frente de la toma de decisiones. Llevan como bandera los valores de su época: el relacionamiento, la adaptación al cambio y la capacidad de innovación. Piensan en un liderazgo donde lo colaborativo tiene un papel clave, alejándose de la “bajada de línea” de las generaciones anteriores para trabajar en soluciones conjuntas, potenciar y reconocer aprendizajes y valorar a las personas que forman parte de sus equipos. Tal como lo explica Patricia Jebsen, nuestra experta consultada para esta nota, el liderazgo de las mujeres millennials es mucho más colaborativo y horizontal que el de generaciones previas: no se trata de imponer, sino de construir en equipo. Hay un gran foco en la empatía, en generar espacios donde cada persona pueda ser auténtica y en poner en el centro el propósito del trabajo. Los liderazgos tradicionales nos hicieron creer que estos rasgos más “blandos˝ no matcheaban con los cargos directivos, que nos volvían débiles, pero hoy son habilidades que hacen la diferencia en una buena líder.

Sin embargo, una de las claves de las lidernnials es aprender a surfear entre las diferentes generaciones. En sus equipos conviven personas que responden de manera más eficiente a distintos tipos de liderazgo y que necesitan formas diversas de comunicación, por lo que su flexibilidad frente a este escenario transgeneracional se convierte en un verdadero plus de esta nueva camada de líderes. Esto representa una gran ventaja: ellas actúan como “traductoras culturales” dentro de las organizaciones, con la capacidad de integrar distintas miradas generacionales hacia un mismo objetivo. Con la Gen Z, comparten los códigos digitales, las nuevas formas de trabajo y valores emergentes; mientras que, con los boomers o la Gen X, se nutren del valor de la experiencia, la búsqueda de estabilidad y la importancia de la estructura. En esta negociación constante, las lidernnials entienden que cada generación tiene algo valioso para aportar y logran transformar esa diversidad en un motor de innovación y crecimiento dentro de sus equipos. 

Astrid no para un minuto, pero cuando la convocamos para esta tapa, no lo dudó: “Me merezco bloquearme este día”. Es que si algo deja entrever mientras charlamos, es que es experta en entender el manejo de sus tiempos, la jerarquía de las cosas, la importancia del disfrute y las decisiones estratégicas. Ella trabaja desde hace más de 15 años en la industria tecnológica y digital, pasó por Google, Uber y Rappi, donde fue gerente general para Argentina y Uruguay, y hoy es la general manager de Business Solutions para el Cono Sur en TikTok. 

 

¿Siempre tuviste una actitud de líder?  

Sí, era un rasgo que estaba fuerte desde que era chica. Cuando iba al jardín, a mis padres les decían: “Es la líder que organiza el recreo”. Siempre cuento que de chica yo jugaba a la oficina, a tener una secretaria, un teléfono, hacer llamadas e ir a reuniones... Cuando me preguntaban: “¿Qué querés ser cuando seas grande?”, decía: “Empresaria”. Así que, obvio, cuando terminé el colegio, arranqué con Administración de Empresas. Pero hice un año de administración y terminé dándome cuenta de que mi camino era por el lado de la publicidad digital, y ahí fue donde me fui abriendo paso. 

¿Cómo es el liderazgo millennial?  

Lo más importante en los nuevos liderazgos es que son liderazgos de servicio. Hasta hace no tanto tiempo, uno trabajaba para su jefe, y ahora los jefes o líderes trabajamos para nuestros equipos. Mi trabajo es hacer el trabajo de ellos más fácil. Podés ser un líder que se divide o que se multiplica. Sos un líder que se divide cuando tratás de hacer lo que todo tu equipo tiene que hacer y terminás dividido en un sinfín de tareas que logran bajo impacto. En cambio, si sos un líder que se multiplica y lográs que todos hagan bien su trabajo, tenés un efecto potenciador mucho más power. Es un liderazgo de servicio, mucho más empático y de escucha activa. Tenés que escuchar más de lo que hablás, tenés que liderar con las preguntas y no con las respuestas, y tenés que darle el espacio a tu equipo para que se anime a equivocarse.  

¿Es un liderazgo de habilidades blandas? 

Total. Las habilidades duras sirven al principio. Sos el mejor comercial, o la mejor analista... Pero llega un momento en que todas las personas que tenés a tu alrededor están en el mismo nivel que vos en habilidades duras, y lo que realmente te separa del resto son las blandas.  

Además, hoy la IA puede reemplazarte mucho más en las duras que en las blandas. 

Me encanta eso, porque la forma de convivir con la tecnología no es volvernos más robots, es volvernos más humanos. Los humanos tenemos valores únicos irremplazables: la posibilidad de cooperar, de trabajar en equipo, de ser creativos, de empatizar, de generar emociones. Aquellas personas que realmente logren abrazar su humanidad serán los líderes del futuro. 

Tiene 28 años, pero trabaja desde los 17. Su experiencia como productora de televisión le dio el empuje y la visión para crear Olga a principios de 2023, uno de los canales de streaming más exitosos del país, que para el próximo año sueña con un festival de música y el estreno de un musical propio. Con mirada creativa, espíritu inquieto y una energía contagiosa, esta emprendedora construyó un equipo que combina pasión, innovación y diversión como sus pilares definitivos. Desde su liderazgo empático y sin miedo, Berni demuestra que soñar en grande también puede ser una forma de gestionar el talento.  

 

¿Cuáles creés que son las herramientas que distinguen tu forma de liderar?  

Para mí, lo mejor que hice en este tiempo es haber conseguido a todos los mejores. Yo me obsesioné con tener al mejor en cada puesto. Y lo logramos. Y a mí no me divierte traer a los mejores para yo decirles lo que tienen que hacer. Me gusta que ellos me enseñen a mí todo el tiempo y yo aprendo un montón de todos, porque tener a gente mejor que uno al lado es lo mejor que te puede pasar. Entonces, yo creo que lo mejor que hacemos es darles esa libertad a cada uno de los que trabajan en el canal como para que vuelen y sueñen. Es como un lugar donde se sueña y se cumplen los sueños.  

Venís de una familia en donde el liderazgo estaba muy en el ADN. ¿Qué sentís que heredaste y qué sentís que es 100% tuyo?  

Soy totalmente apasionada por mi trabajo y la pasión la heredé absolutamente. Toda mi vida viví con gente alrededor con mucha pasión, y me enseñaron esa fuerza, las ganas y el ir para adelante, que la pasión te arrolle, ¿viste? No hay posibilidad de “bueno, me quedo en el no”, eso no existe. Y esto creo que lo fui aprendiendo, sobre todo cuando, a los 16 años, se murió mi papá, entonces me saqué de mi cabeza y de mi idioma lo que es el miedo. Porque apenas se murió mi papá, yo me morí de miedo. Y haberme dado cuenta de que podía me hizo después saber que podía un montón de cosas que no me había imaginado. Y ver que cada cosa que me iba proponiendo podía... Me anoté en una carrera y me recibí, me anoté en un posgrado y me recibí, quería conseguir un trabajo y lo conseguí... Cada granito de arena que yo iba pudiendo me dio mucha fuerza, la verdad. O sea, me siento fuerte. 

¿Tenés momentos de “síndrome del impostor” o te sentís bien plantada? 

Yo me siento bastante bien, pero también tuve momentos de llamar a mi hermano decirle: “Luis, estoy cagada de miedo, no puedo más”; no quiere decir que no lo tenga, quiere decir que lo pasé. Es como el ejemplo que siempre pongo de que me da miedo la montaña rusa, pero me subo igual. No me frena el miedo.  

¿Cómo cultivás el espíritu de la innovación adentro de Olga? 

Hoy justo venía una productora a decirme una idea: “¿Puedo hacer tal cosa?”. ¡Acá podés hacer lo que quieras! Entonces, es todo el tiempo estar innovando. Hacemos cosas que nunca se hicieron antes y probamos. No nos da miedo jugar y probar. Y como mucho, no sé, nos podemos equivocar. Nos equivocamos un montón de veces y no pasa nada. 

¿Y cómo reaccionás cuando hay algo que no funciona, qué proceso hacés como líder? 

El proceso es: “Perfecto, lo probamos, nos equivocamos, pero no nos puede volver a pasar lo mismo”. Si vimos que no, tenemos que modificarlo y ver de qué forma sí. Pero equivocarnos dos veces con lo mismo no nos puede pasar. Eso, para mí, es fundamental.  

Otro de los valores que veo es la diversión como parte de la cultura del trabajo... 

100%. Eso es clave. Nos divierte de verdad lo que hacemos. Ese es un lado de la diversión que, para mí, es importantísimo. Y por otro lado, celebramos. Después de cada Day, de cada Movistar Arena, de cada evento importante que hacemos, que nos lleva muchísimo trabajo lograr, hacemos fiestas de festejo: todos los días importantes, después tenemos un after que es para el equipo, para festejar entre nosotros el logro que acabamos de tener. Poder decir: “Chicos, los felicito”. O sea, “miren lo que hicimos”. Ya es como algo filosófico del canal: que nos festejamos a nosotros mismos. Obviamente, al otro día volvemos y es tipo: “Bueno, ¿y ahora qué viene?”.  

Sol Orquera trabaja en la empresa familiar y lidera personas desde los 17 años. En los últimos 8 años, fue ella quien tomó las riendas de CBSé, la marca familiar que transformó la forma de disfrutar el mate. Desde su rol como CEO, impulsa una cultura de trabajo más humana, colaborativa e innovadora, donde tradición y modernidad se encuentran. Su historia inspira: liderar también es animarse a reinventar lo heredado. 

¿Qué sentís qué viniste a aportar vos a la historia y la tradición que tenía esta empresa? 

Yo creo que, en parte, es no perder nunca el desafío de innovar, de pensar diferente. Cuando yo digo innovar, muchas veces parece como “bueno, sacás un producto nuevo”, pero no es solo eso, es también entender procesos nuevos, tecnificación, agregar valor al producto. Eso es algo que yo siempre quise rescatar en lo cotidiano, de la historia de mis padres, tener esa capacidad de ver las cosas con otros ojos, ¿no? Si se presenta un obstáculo, un desafío, pensar “¿qué otras formas hay?”, “¿qué podemos hacer distinto o cómo podemos salir adelante?”. Con ingenio también, con creatividad. Yo elegí formarme en el desarrollo de productos; hice al principio todo un camino más relacionado a la creatividad, a la conformación de la imagen de la marca, al trabajo sobre el producto en sí mismo, tanto en su constitución, o sea, en todo lo que tiene que ver con la yerba, los procesos, la selección de proveedores, el desarrollo de nuevos productos y proveedores, y después le agregué la parte de planificación, de cómo vamos a hacer las cosas de manera ordenada, metódica, más consistente, y creo que ese fue uno de mis aportes más grandes. Ordenarla, pero dentro de esa mística de la empresa familiar, creativa, innovadora, cercana.  

¿Y cómo es esa metodología de pensar cosas nuevas?  

Primero veo un poco las cosas sola. Hay un ejercicio interesante en el mundo de la creación, que es la perspectiva. O sea, poder tomarte un espacio donde vos, por ejemplo, proyectás alguna imagen y empezás a entender cómo eso convive, funciona, qué le falta, qué te habla, qué te dice. Entonces, hago eso y después, en general, voy siempre al equipo. Vuelvo y es como “a ver, estuve pensando en esto o tengo este insight...”, y ahí me voy alimentando de otras personas que tienen otras cualidades, a veces son bien técnicas, a veces son del mundo del marketing, a veces pueden ser de recursos humanos. Por eso yo digo que, en la innovación, lo más tangible es el producto, pero, en realidad, en una organización que es innovadora pasan muchas otras cosas: podés innovar en procesos, en nuevos sistemas, en equipos y roles... 

¿Y cuáles creés que son las habilidades más fuertes que debe tener un líder innovador?  

Me gusta la plasticidad; esta cosa de tener una mente más flexible, que sea adaptativa. Si preguntan: “Bueno, ¿qué tipo de liderazgo tenés?”, yo digo: “Adaptativo”. Por ser argentinos, eso creo que lo tenemos marcado muy en el ADN, es muy cultural. Nosotros somos muy pragmáticos también, pero a veces el pragmatismo solo queda un poco vacío. Entonces, me gusta más el líder adaptativo. En nuestra generación también buscamos tener un propósito, dejar una huella, nos importa trascender, ser escuchados, formar parte de algo más grande. Y otro aspecto es saber aprender. Como que no importa lo que sabés hasta acá, importa todo lo que querés aprender, ¿no? Siento que cuando vos decís: “No, pero yo esto lo hago así, ya lo sé hacer y me sale bien”, yo lo pongo en duda. Mejor digo: “No sé, hasta acá lo sabía hacer y hasta acá me sirvió, pero por ahí mañana no”. Y cambio.  

En tu camino como líder, ¿tuviste que aprender a soltar un poco de tu propia exigencia? 

Sí, también a reconocer lo positivo de haber llegado a algo y saber que puede ser mejorado, pero que no va a ser perfecto. Y yo creo que en eso las mujeres tenemos como un doble clic que tenemos que hacer, y tenemos que hacerlo también con el resto de las mujeres. Ayudarnos a nosotras mismas a decir: “Bueno, pará, si está muy bien lo que estamos haciendo, o los resultados que estamos teniendo”. ¿Por qué no reconocernos más y bajar un poco esa mirada tan detallista, crítica? 

Con una visión estratégica y una energía inspiradora, Eli Frías hoy lidera las operaciones de Uber para Argentina, Paraguay y Uruguay, bajo el propósito de transformar la movilidad urbana. Ingeniera industrial, mamá de tres y referente del liderazgo femenino millennial, hoy Eli impulsa equipos diversos, flexibles y creativos con una premisa clara: liderar también es conectarse con el propósito. 

¿Cómo definís tu propio estilo de liderazgo?  

Para mí, una cosa muy importante es tener una visión y contagiar esa visión que inspire. A esa visión que vos decís que tenés hay que pasarla del discurso, que esté sostenida con tu esfuerzo, con tus acciones, con tu capacidad de inspirarla y con sostener el rumbo a pesar de que lo externo y la macro a veces te van a tirar dificultades, que va a ser difícil y que vas a encontrar resistencia. O sea, el liderazgo, para mí, es tener una visión, pero también saber sostener el rumbo y saber contagiar ese rumbo.  

En tu caso, tenés un equipo de generaciones diversas, ¿dónde está el desafío de equilibrar varias generaciones de trabajadores?  

Definitivamente: hay diversidad en las generaciones, pero también en los tipos de personas. Tengo desde chicos que están terminando la facultad y que es su primera experiencia laboral hasta profesionales que tienen hijos chiquitos o que están buscando cómo balancear el trabajo remoto con el volver a la oficina, y en eso, para mí es fundamental la flexibilidad bien entendida, no como un beneficio de llegar media hora tarde estructurado, sino entendiendo que la flexibilidad significa algo diferente para cada persona y tratar de acomodar las realidades de las diferentes personas. Es clave generar los procesos, los espacios y las instancias donde esa colaboración flexible y acomodada a la vida de cada uno, y lo que la flexibilidad significa para cada uno, funciona y fluye. Yo en eso siempre trato de guiar sin limitar. O sea, de no decir: “Tiene que ser por acá, tu futuro es este”, sino de entender qué es lo que querés y qué es lo que necesitás vos. Porque en el motor propio y en el rumbo que setea cada uno de los chicos de mi equipo para su vida y para su camino es donde también vas a encontrar la mayor motivación; entonces, esa es la mayor fuerza de avance. Es un gran hack lograr que cada uno tenga el espacio para sacar lo mejor de sí.  

¿Qué prácticas fomentás para sostener la motivación y que el fueguito siga ardiendo en tus equipos?  

Yo creo que para que el fueguito siga, hay varias partes. La primera es la conexión con la visión: que se pregunten “¿por qué hago lo que hago?”. La segunda tiene que ver con la autonomía, que vos puedas tener libertad para resolver las problemáticas y el futuro de la forma que vos querés. Y la tercera es tener capacidad de aprendizaje y desafío; cuando vos les decís: “Mirá, necesitamos que la gente de Tucumán se mueva mejor. Fijate cómo lo vas a hacer”, ahí dejás que surja también la creatividad y la capacidad de cada uno de entender el ecosistema y de mejorarlo. Eso fomenta que se pregunten: “¿Cómo voy un paso más allá? ¿Cómo me expongo?”. Y tratar de ir encontrando en cada uno por dónde pasa su aprendizaje y qué es lo que tiene que sumar a su caja de herramientas para dar los siguientes pasos.  

Y en este sentido, ¿qué haces vos misma para mantenerte en ese lugar de aprendizaje y desafío continuo? 

Creo que, más allá de ser jefe, se lo diría a cualquiera: tenés que ser tu propio líder. Yo hoy aprendo mucho de la gente senior de la organización, pero aprendo mucho de mi equipo también. Yo tengo una forma, tengo una personalidad, una manera de hacer las cosas, pero tengo personas de mi equipo que operan con modelos mentales y caminos para llegar al mismo lugar que a mí me resultan completamente ajenos, no sé cómo lo hacen, pero sé que llegaron al resultado. Y eso me abre mucho la cabeza, me hace pensar: “OK, yo hubiera llegado por acá, pero si vos lo hiciste por este camino, ¿qué es lo que no estoy viendo?, ¿cómo incorporo yo algo de esto?”. Yo puedo ser muy distinta con las personas de mi equipo, porque ellos son distintos entre sí y necesitan de mí cosas distintas. Y por eso, sumar diversidad de pensamiento a mi equipo me ha hecho crecer muchísimo como persona, como profesional y como manager.  

Con una energía arrolladora y una historia que nació en plena pandemia, Araceli Arriola convirtió a Ganga Home en una de las marcas de decoración más queridas del país. En septiembre de este año, su proyecto dejó de ser solo digital y desembarcó con un megalocal en DOT Shopping bajo el concepto del “lujo accesible”. Empezaron con su pareja —Jonatan Meit— vendiendo cafeteras desde las redes y hoy ya cuentan con una comunidad fiel que supera los 2 millones de seguidores y un universo de productos que no para de crecer.  

  

¿Cuándo te empezaste a sentir líder? ¿Cuándo dijiste: “Wow, tengo un montón de gente a cargo”? 

Cuando dejamos de trabajar los dos solos en el garaje de Joni y alquilamos un departamento ya éramos un equipo. Y de repente yo tenía que armar horarios, dar indicaciones, y ahí como que empecé a decir: “Wow, esto va en serio, porque tengo cinco personas que dependen de mí, del sueldo, de que Ganga Home venda”. Hasta ahí, para nosotros era un hobby, pero cuando empezás a tener empleados, decís: “Esto no es un hobby”.  

Y también generar un estilo de trabajo, marcar cuáles son los objetivos, ¿no?  

Sí, al 100%. Y ahí de a poco vas construyendo la cultura de trabajo, o sea, decís: “Che, hagamos esto, cómo doblamos las alfombras, cómo enviamos las alfombras, cómo se arma un paquete”. Y nos terminamos dando cuenta de que necesitábamos armar estructuras porque, si no, Ganga nos iba a llevar puestos: llegamos a dormir hasta en la planta, a ese nivel. En la vorágine no le dábamos bola, porque creíamos que nosotros dos íbamos a poder con todo... Ahí ya empezamos a tomar mucha más gente, éramos un equipo de 70 personas. Contratamos gente que nos coacheara, fuimos a la facultad, hicimos cursos y ahí de a poco salimos, no te digo que hoy está 100% ordenado porque te mentiría, pero hace 6 meses, Ganga era un caos.  

¿Y cuáles fueron los aprendizajes que te dejó eso?  

Que es importante delegar. Que por más que seas la vendedora número uno, que vendas cientos de paquetes y pedidos y productos, si no tenés a alguien atrás para que te lleve la gestión, básicamente es lo mismo que nada. O sea, vos necesitás armar estructura. Yo hoy no te digo que aprendí a delegar 100% porque es algo que me cuesta muchísimo, pero sí empecé a confiar en las personas que iba contratando. Entonces, la realidad es que hoy me pasa que quiero delegar todo (risas). Antes yo estaba súper negada porque decía: “No, nadie va a manejar mi empresa como yo, no tiene ni idea de cómo se maneja Ganga”. Antes teníamos 20 días hábiles de demora y hoy, con el gerente de operaciones que contratamos, que es el número uno de Argentina, estamos despachando en 48 horas, algo que en mi cabeza era imposible. 

DELFINA FERRO: “Mi mantra es escuchar más de lo que hablo y hacer más de lo que prometo”

Minibío: tiene 28 años y es la CEO y fundadora de Diabla, empresa de suplementos naturales.  

Mi camino profesional estuvo siempre marcado por la curiosidad, el aprendizaje constante y la convicción de que ser mujer joven no era un limitante, sino una ventaja para crear una propuesta de valor diferente. No fue fácil, estuve en mesas de negociación en las que no se me tomaba en serio por ser joven y mujer; sin embargo, entendí que eso se convierte en un superpoder: mi frescura, mi perspectiva distinta y mi energía para romper moldes son lo que hoy nos hace destacar como marca. 

El mayor desafío fue aprender a confiar, en mi equipo, en mis decisiones y en mi capacidad de sostener una empresa que crece muy rápido. Convertirme en líder de un equipo implicó soltar el control y entender que la magia sucede cuando cada persona aporta su talento. Crecí en un mundo que va a toda velocidad, eso marcó mi tipo de liderazgo: intento ser flexible y darle valor a la autenticidad; hoy los equipos necesitan sentir libertad y no estructuras que los limiten.  

MARÍA TERESA ARIAS MÁRQUEZ: “El bienestar y la autenticidad no se negocian; liderar es construir con otros y para otros” 

Minibío: tiene 40 años y es la ejecutiva principal en Innovación y Transformación Digital en CAF (Banco de Desarrollo de América Latina). Ganadora de la beca SW50 Global de Santander Women.  

Vengo del interior de Argentina, donde no tenía modelos cercanos a seguir. Desde joven aprendí a confiar en mi voz y en mi visión. Fui madre a los 20 años, y ese desafío me llevó a tomar decisiones para equilibrar mi vida personal con mi desarrollo profesional. Con el tiempo, estudié, hice dos maestrías y diplomados, y hoy lidero proyectos de innovación con impacto en CAF y en espacios multilaterales. El aprendizaje más valioso fue que el crecimiento exponencial llegó cuando me apoyé en comunidades, pedí ayuda con humildad y aprendí a delegar. Hoy, mi estilo de liderazgo se basa en escuchar activamente, recordar intencionalmente los detalles que importan y construir puentes, sumando también el olfato político para entender a los actores y sus necesidades. 

El mayor desafío fue verme a mí misma como líder auténtica y no como alguien que debía encajar en un molde preexistente. Esa es una característica de nuestra generación: no negociamos nuestros valores ni nos quedamos en lugares que no resuenan, solo para “ganarnos el derecho de piso”. Esa coherencia es un motor para liderar con propósito.

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Minibío: tiene 44 años y es gerenta de Proyectos Satelitales de la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE).  

Mi mayor desafío de liderazgo fue entender y aceptar los códigos y las consecuencias de las decisiones que se toman en un puesto de gestión. Lo técnico siempre me resultó más cómodo; es mi zona de confort natural. Pero en la gestión, la curva de aprendizaje es diferente. Aprendí que era fundamental tomar decisiones —incluso si eso implicaba enfrentar consecuencias que a veces eran incómodas, como dejar de ser considerada la “niña simpática”—. Sin embargo, cuando logré aceptar y capitalizar esa responsabilidad, pude aprovechar las nuevas oportunidades que se me presentaron en la agencia.  

En mi gestión, intento ir por el camino del consenso, aunque sepa que a veces es más largo. Intento no ser necia y trabajar desde la honestidad intelectual. No comparto la resistencia al cambio, valoro y me da muchísima tranquilidad la experiencia de quienes llevan muchos años en la agencia; sin embargo, las generaciones más jóvenes son realmente interesantes, y es fundamental que las escuchemos. De hecho, soy una firme defensora de que “no todo pasado fue mejor”. El desafío principal, sobre todo en un rubro como el nuestro, donde la tecnología requiere paciencia y los procesos de aprendizaje llevan su tiempo, es lograr esa paciencia. Esto es algo que a las nuevas generaciones les cuesta más asimilar por la urgencia y necesidad efectiva de llegar a un resultado. 

Con esto en mente, creo que, como líderes, tenemos que escuchar y pedir la opinión de las generaciones anteriores, y a las más jóvenes hay que darles espacio y guiarlas. Pero la clave para la motivación y el éxito está en adaptar constantemente el liderazgo a las exigencias y las formas de las nuevas generaciones, de lo contrario, nos quedamos a medio camino, porque el futuro son ellas. 

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Minibío: tiene 33 años y es CEO & cofundadora de ¡appa! 

Ser mujer en esta industria no es fácil, y cómo te parás y cómo te haces escuchar dice mucho de tu liderazgo. Por mi parte, lidero combinando exigencia con cercanía, desde el ejemplo, y pongo mucho foco en entender a las personas: sus motivaciones, fortalezas y límites. Creo en diseñar los roles alrededor del talento; no tiene sentido medir a todos con la misma vara. 

Ser millennial me marcó para bien: crecí con la ética del trabajo “de antes”, donde los resultados llevan tiempo, y a la vez, con la tecnología como aliada para tomar decisiones, simplificar procesos y comunicar con transparencia. En la práctica, eso se traduce en objetivos claros, datos a la vista, autonomía con responsabilidad y ciclos rápidos de aprendizaje. No busco que el equipo “me siga”, sino que crezca, cuestione y proponga. El resultado es una cultura de confianza, iteración y entrega sostenida. Creo que las lidernnials aportamos un buen mix entre generaciones: no nacimos con Internet en nuestras manos, así que todavía recordamos esas épocas analógicas, lo que nos permite vivir entre dos mundos y entender cómo funcionan ambos. 

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Minibío: tiene 44 años y es chief brand officer global en Globant y directora ejecutiva de Globant Argentina. 

Creo en un liderazgo que pone a las personas en el centro, que habilita a que cada uno sea autónomo y responsable de sus decisiones. También creo que es indispensable rodearse de personas que nos eleven, que nos conviertan en mejores profesionales. Hay que estar abierto a seguir aprendiendo constantemente. A medida que los equipos van creciendo, es fundamental entender que quienes son parte van a traer más para aportar, por experiencia, por diversidad, por miradas distintas. Todo esto requiere habilidades muy distintas a las que se asociaban al rol de liderazgo. La empatía, la flexibilidad y la capacidad para facilitar el autodesarrollo se vuelven competencias esenciales, sobre todo con las nuevas generaciones. 

En mi experiencia, nunca sentí que ser mujer fuera un obstáculo para mi carrera, sí creo que haber empezado tan joven cómo líder requirió que en ese momento tuviera que demostrar que podía, que era capaz y que tenía habilidades para llevar adelante proyectos y liderar áreas. Siempre tuve buenos líderes y creo que el principal desafío es despertar la motivación intrínseca en cada uno, que todos los que forman parte del equipo sientan la misma pasión por lo que queremos lograr. Eso es lo que va a marcar la diferencia en el día a día, en el equipo que formamos y en lo que vayamos logrando.